Når abonnenterne dør, må hele forretningen ændres

Baggrund

Det er ingen hemmelighed, at mediebranchen længe har været under pres. Særligt trykte medier har oplevet nedgang i abonnementoplag og læsertal, og den udvikling har man kunnet mærke i Bonnier, som råder over 40 mediebrands i Norden med printede magasiner.
Mens nyhedsmedier i Danmark og verden over har bevist der er et marked for digitale abonnementer, er der ikke magasinudgivere i stort antal rundt omkring i verden, som er lykkes med at transformere printede magasiner til digitale abonnementsmedier. Men Bonnier har gjort det, som én af de første i Europa.
Med en markedsnedgang på 8-10% årligt har det været tydeligt for Bonnier, at der skulle ske drastiske forandringer i forretningsmodellen og organisationen for at vende kurven - samtidig med de strukturelle fald i den eksisterende forretning skulle sikre overskud på den korte bane.

Så hvad gør man, når hele kerneproduktet består af printede magasiner? Det er en problemstilling, som Bonnier har arbejdet med siden 2018, og det har taget virksomheden ud på en digital transformation. En transformation, der ikke blot handler om at sætte strøm til de eksisterende produkter, men som i lige så høj grad udvikler organisationen og skubber hele forretningen i en ny retning.

Når nye ruter skal følges, er det helt afgørende at have et kort, der skitserer vejen. Derfor indledte Bonnier den nye, digitale retning med at identificere fire spor:

- Produkter: Passer produktet til kunderne?
- Marketingkommunikation: Hvordan kommunikerer vi digitale medier til en ny målgruppe?
- Marketingteknologi: Hvordan bruger vi kundens touchpoints og kunderejsen i digitale medier?
- Skills: Har vi de rette kompetencer, processer og organisation til at lave digitale medier?

De fire spor understregede, at teknik, kommunikation og organisation ikke blot skulle spille sammen - de skulle også gå i takt - og fremad blev der marcheret.

Løsning

En detaljeret gennemgang og vurdering af sporerne viste, at de to spor ‘Produkter’ og ‘Marketingteknologi’ skulle kickstartes først.

Bonnier rådede over en stor mængde data om kunderne, men de var placeret i forskellige siloer. I samarbejde med IIH Nordic blev data aktiveret i hele organisationen for derved bedre at kunne forstå kunden og tilpasse kunderejsen. Det betød bl.a., at abonnement- og transaktionelle data, CRM-data, web data og kanalspecifik data fra 4 lande blev samlet.

Demokratiseringen af data skabte et fælles sprog i hele organisationen, fra CEO til specialist, og drev både den forretningsmæssige og organisatoriske transformation.

Når man snakkede samme sprog, var det muligt at tage skridtet videre til at arbejde med ‘Produkt’-sporet. De 4 største brands, der udgjorde mere end 50% af den samlede forretning, blev valgt, hvilket var en modig satsning. I samarbejde med Dwarf blev en whitelabel frontend løsning udviklet, som kunne understøtte alle Bonniers brands, på tværs af alle lande. Løsningen standardiserede måden, redaktionerne arbejdede på, så alle kunne arbejde med digitalt indhold. Alle brands blev født med alt fra paywalls til indholdskomponenter. Derved kunne produktsporet skaleres hurtigt til flere brands i 4 lande, og det var med til at gøre organisationen agil.

Selvom webplatformen havde standardiserede templates, kunne redaktionerne selv differentiere indholdet til deres brand med minimal indsats. Fx kunne ‘Historie’-brandet lave temaer om den kolde krig, da Putin gik i krig i Ukraine. Det digitale setup gav også nye muligheder for at berige indholdet, som det printede medie ikke kunne tilbyde. Abonnenterne af ‘iFORM’ kunne nu se træningsvideoer og høre løbeprogrammer på telefonen, mens de løb - og abonnenterne på ‘Gør Det Selv’ havde adgang til over 1.000 3D-byggevejledninger.

Med datademokratisering og digitale produkter blev der arbejdet på de to sidste spor ‘Marketingkommunikation’ og ‘Skills’. Datasæt blev anvendt til at følge kunderejsen og sætte KPI'er for hvert enkelt skridt i kunderejsetragten. Derved var det muligt at vurdere, hvor og hvad der gav værdi i kundernes møde med Bonnier.

Data for alle KPI’erne blev visualiseret og udstillet for medarbejderne i hele organisationen. Når alle havde samme indsigt, kunne man snakke samme sprog og agere efter det. Derudover var det muligt at arbejde granuleret med kunderne og med performance. Kundeværdien per land, kampagne, kanal m.m. blev lagt ind i forskellige segmenter og inddelt i CLV-kurver. På den måde kunne man arbejde intelligent rent kommercielt.