McDonald’s vej til vedvarende vækst

Baggrund

Denne case er den korte version af historien om McDonald’s længerevarende vækstrejse! Den påviser, at det er i balancen mellem salgsaktiviteter og brand building, at virksomheder skal finde nøglen til vedvarende vækst. Casen er derfor et opgør med den short-term-ism, som har præget marketingafdelinger det seneste årti.
I en årrække har McDonald’s Danmark haft en ambition om at være blandt de mest succesfulde markeder i Europa. Siden virksomheden i slutningen af 1980’erne indtog det danske marked, er det da også gået ganske fornuftigt. På trods heraf stod McDonald’s i begyndelsen af 2010’erne i en situation, hvor salgsvæksten var stagnerende, og i 2013 var væksten helt fladet ud. Den konstante introduktion af nye promotions- og priskommunikation havde virket, men det var ikke længere en farbar vej til vedvarende salgsvækst. Det var for ensidigt og kortsigtet og forretningen manglede momentum!
En central barriere for igen at øge væksten skulle findes i danskerne mistillid til McDonald’s. McDonald’s er et mass brand, og en sund salgsvækst kommer fra at sælge mere til eksisterende gæster, men også ved at drive flere nye besøg. Hvis tilliden er lav, er der ganske enkelt en øvre grænse for, hvor meget penetration der kan drives, og hvor ofte folk føler, de kan tillade sig at besøge McDonald’s. Ved udgangen af 2013 var det blot 19% af danskerne, som havde tillid til McDonald’s.
For at få momentum tilbage i forretningen søsatte vi i 2014 en ny langsigtet strategi, der både skulle trække gæster ind på den korte bane, men også udvide den samlede volumen af gæster – og frekvensen af deres besøg – på den lange bane. Et strategisk skifte der var inspireret af den førende forskning indenfor Marketing & Creative Effectiveness, der har bevist, at de største effekter på forretningen ikke kun skabes gennem hårdtslående taktiske tiltag, men gennem en balance mellem kortsigtet ”Sales Activation” og langsigtet ”Brand Building”. Ifølge Binet & Field er nøglen til succes nemlig ikke et spørgsmål om enten eller, men om at finde den optimale balance.
Vi satte et mål om at vækste salget med 5%-point YOY svarende til Index 130 inden 2020. For at nå dette skulle tilliden til brandet løftes, og vi ønskede at vækste denne med 11%-point til 30% inden 2020. En forudsætning for at lykkes var at øge andelen af det mediedrevne salg på tværs af medier og sikre en stigning i RROI (Revenue ROI) især fra digitale medier.

Løsning

Det nye brandstrategiske sigte blev opdelt i tre faser, som tog afsæt i fire tillids-drivere: “A place for someone like me”, “Good quality food”, “Ethical and responsible company” og “Good employer”.
• Fase 1 – McDonald’s Purpose i Danmark (2014-2015): Vi startede en ny samtale med danskerne om McDonald’s med afsæt i personalet under platformen ”Vi serverer gode øjeblikke for alle”.

• Fase 2 - Opgør med myter og fordomme (2016-2018): Nu var vi parate til at konfrontere forskellige myter, som blokerede for at styrke tilliden yderligere. Her lancerede vi bl.a. det digitale koncept Fast News, som i bedste clickbait stil pushede myter ud om McDonald’s, som blev aflivet, når brugerne klikkede og ”afslørede” den kedelig sandhed.

• Fase 3 - Et ansvarligt brand i det danske samfund (2019 -): Efter at have bekæmpet fordomme med fakta, var tiden moden til at ændre samtalen. For at rykke yderligere ved tilliden, søsatte vi to strategiske initiativer, der var tættere på McDonald’s kerneforretning, nemlig Happy Meal Readers og Youth Employer.
Arbejdet med den optimale balance har været et fokus siden 2014, hvor vi løbende har tilpasset vores investering i media. Det har været afgørende at investere mere i brand building, men også lancere en række salgsdrivende tiltag, som kunne få gang i udviklingen på den korte bane, herunder bl.a. lancering af en række digitale koncepter og spil. Desuden har digitale medier løbende spillet en mere afgørende rolle i medieplanen og andelen af budgettet er steget med mere end 100% over de 5 år.

I 2018 og 2019 tog vi tilgangen til nye højder og valgte at gå endnu mere struktureret til værks i arbejdet med balancen mellem de brand- og salgsdrivende aktiviteter! Vi rebootede McDonald’s marketingkalender med afsæt i Binet & Fields principper og introducerede i 2019 en ny Image-model, som skulle måle kommunikationens evne til drive salg over tid.

I dag står vi med et framework og et analysesetup, som sikrer at McDonald’s automatisk tænker i formål, sammenspil og balance på tværs af porteføljen. Vi modellerer på det kortsigtede salg flere gange årligt og supplerer med opdatering af Imagemodellen, som bl.a. giver os svar på den optimale balance mellem Brand Building og Sales Activation.

Ambitionen er at forbedre vores kortsigtede RROI ved at blive endnu dygtigere til den taktiske markedsføring, hvilket giver os mulighed for at kanalisere flere mediekroner til Brand Building, som skal sikre den langsigtede vækst.

Og det virker!