Vi bygger fremtiden

Danske Spil A/S for Danske Spil A/S

Kategori: Digital Organisation

Vinder af Digital Organisation

GULD - Danske Spil har etableret et tværorganisatorisk program, der tænker innovativt over hele værdikæden og skalerer på tværs af platforme, indhold og data.
Det er med til at skabe en stærk sammenhængskraft. Danske Spil demonstrerer tydeligt, at det giver gevinst, når man flytter sig fra spilvirksomhed til teknologivirksomhed. Vi belønner det med guld.

Projektet

Baggrund

I Danske Spil har vi længe været i gang med en digital transformation, eftersom vores 2020-strategi bygger på en ambitiøs vision om at levere den bedste kundeoplevelse gennem relevant og indsigtsdrevet kommunikation, hvor end vi møder vores kunder. En sådan vision kræver et seriøst ejerskab og stillingtagen til organiseringen af vores forretning. Den stiller krav til vores interne ressourcer, processer, kompetencer og ikke mindst samarbejdspartnere, hvor nye konstellationer er nødvendige. Der findes ikke en plug-and-play løsning til relevant og indsigtsdrevet kommunikation, og slet ikke når man, som vi, har 19 brands på tværs af mange platforme, der hver kræver sit. Derfor har vi skulle tænke kreativt og se vores forretning fra en ny vinkel, hvor digitale discipliner bliver sat i centrum for vores organisering i Danske Spil.

De vigtigste elementer i vores strategi var kontrol af data, transparens i eksekvering og økonomi, ejerskab af teknologier samt stærke kompetencer til eksekveringen af de kundeoplevelser, vi leverer hver eneste dag på tværs af alle digitale kanaler (egne og betalte). Derudover har vi en klar holdning til, at der ikke skal købes teknologi for teknologiens skyld. Det skal have et formål, og teknologierne skal kunne arbejde sammen på tværs. Det stiller krav til vores eksisterende platforme og potentielle samarbejde med nye leverandører. Samtidig hjælper det os i vores ønske om at udfordre branchen på transparens i digitale investeringer – specielt i medieindkøbet hvor vi har skabt et fuldt indblik i det digitale øko- og indkøbssystem.

Når det så er sagt, er det ikke nok at købe sig til den bedste teknologi. For os er teknologi blot et redskab, og redskaber er ubrugelige uden de rette mennesker til at føre dem. Det er her vi kommer ind til nerven af vores forretning. Den nerve, som skal sikre, at vi kan implementere teknologi på tværs af organisationen og analysere, anvende og eksekvere på vores egen data. Vi tror ikke på, at man kan outsource den eksekverende del af forretningen, da vi som medarbejdere i Danske Spil kender vores kunder og deres adfærd bedst. Det er altafgørende at kunne rekruttere de dygtigste digitale specialister, fordi vi tror på, at menneskerne i vores virksomhed er det stærkeste led og dermed fundamentet for at lykkes med vores vision. Derfor har vi valgt at investere maksimalt i at optimere vores organisationsstruktur og arbejdsprocesser til vores digitale fremtid.

Løsning

Vi har taget bevidste og udfordrende valg for at sikre os de bedst mulige digitale forudsætninger for at opnå vores vision om en helstøbt kundeoplevelse. Som en af de første virksomheder i Danmark har vi taget fuld kontrol over vores egne digitale investeringer gennem inhousing af teknologi, data og kompetencer. Det har betydet en omstrukturering i organisationen samt nye processer i afdelingen og på tværs af huset. En organisationsændring af de helt store, hvor der allerede er synlige resultater.

Vores interne organisatoriske løsning har været investering i egen tech-stack (Data Management Platform m.m.) for selv at kunne opsamle og analysere data om vores kunder (jf. bilag: Tech Stack). Det har været et tæt samarbejde mellem Marketing, som stod i spidsen, og eCommerce og IT, da der skulle udvikles og skabes integrationer mellem systemer, platforme og mennesker. En øvelse, der har taget år at få på plads, og som giver os det stærke digitale fundament, vi har i dag.

Desuden var det altafgørende at rekruttere de rette medarbejdere til at eksekvere i betalte og egne kanaler. Vi gjorde os mange overvejelser for at finde den rette balance i hvilke kompetencer vores specialister skulle besidde. Hvor meget skulle kompetencerne overlappe og hvor meget skulle de være kanal-fokuserede? Vi er gået med en løsning, hvor de fleste specialister varetager flere kanaler, og hvor vi har flere ansat til de samme roller men på forskellige brands. Det sikrer os en højere sikkerhed i sparring og håndtering af vores forskellige brands. Dermed varetager vi i dag Search, Programmatic, CRM, Analytics, BI, Social, Campaign-management og Digital Medieplanlægning inhouse (jf. bilag 1: Organisationsdiagram).

2018 var dermed et skelsættende år for os; Vi gik fra at være 33 medarbejdere på tværs af marketing, BI og eCommerce, hvor størstedelen var generalister til at være +60 personer ved årsskiftet til 2019, hvoraf over halvdelen nu er eksekverende digitale specialister. Det skaber et naturligt behov for nye processer og arbejdsgange, og der skal nedbrydes siloer internt i den nye digitale tidsalder vi repræsenterer. Som konsekvens af denne rejse måtte vi tage vores traditionelle mediebureausamarbejder op til revision, da vi ikke længere havde brug for bureauet som ekstern eksekverende muskel. Vi gik derfor i mediebureau-pitch i foråret 2018, som GroupM vandt. Fremadrettet vil vi lade bureauets kompetencer komme til deres ret, og udelukkende benytte dem som konsulenthus til udvikling af vores medarbejdere, digitale projekter, strategisk sparring og auditering af vores interne setup.

Resultat

Vi har en langsigtet vision om at have kontrol over vores digitale investeringer og skabe en bedre kundeoplevelse. Derfor er resultaterne heraf todelte; de synlige på den korte bane, og dem vi har store forventninger til i fremtiden.

Allerede indenfor et år efter at have inhouset eksekveringen af vores digitale kampagner har vi formået at effektivisere marketinginvesteringerne i betalte kanaler. Vi har øget ROI fra 2,5 i 2017 til 3,8 i 2018 på digitale medieindkøb, hvilket vi er meget stolte af. Investeringen har været den samme, men salgseffekten er steget fra 63 mio. kroner til 97 mio., som giver en effektforøgelse på 34 mio. kroner. Når de øgede tech-omkostninger på 3,5 mio. kroner fratrækkes ligger vores effektive forøgelse på 30 mio. kroner (jf. bilag 3: ROI udregning).

Derudover har vi skabt transparens i vores medieindkøb. Vi har lavet egne medieaftaler, som giver os stor indsigt i, hvordan hver marketingkrone bruges og kvaliteten heraf. Vi har f.eks. ændret vores indkøbsmetode og gået fra at være CPA-fokuserede til i højere grad at have fokus på viewability og dermed den reelle in-view-frekvens. Det har resulteret i en lavere frekvens og højere viewability med en stigning på 174% på desktop og 151% på mobil fra 2017 til 2018.

På den lange bane har vores mål ikke været at skabe et nyt inhouse-bureau, men derimod integrere den digitale marketing i resten af organisationen og have mulighed for at sparre på tværs af afdelinger. Vi er lykkedes med at nedbryde siloer mellem Marketing, eCommerce og IT for i fællesskab at implementere og udvikle vores teknologiske systemer. Desuden arbejder Marketing og BI tæt sammen for, at vi kan bygge marketingaktiviteter, der tager afsæt i data og ikke i mavefornemmelser. Helt konkret udvikler vi sammen modeller (som f.eks. churn-modeller), som vi kan bruge i vores kommunikation i digital eksekvering.

Det er essentielt for os er at løse spændet mellem generalister og specialister, og her er vi kommet langt. Vi har indført brandgrupper, hvor Brand Managers og de ansvarlige specialister har et fælles forum til at lære af og sparre med hinanden på tværs af kanaler for i fællesskab at bygge en optimal kunderejse. Det har løftet Brand Managernes digitale kompetencer og givet dem en bedre forståelse af de forskellige digitale kanaler og arbejdet med data. Briefing- og kommunikationsprocesserne er derfor blevet nemmere, hurtigere og mere agile.

Med denne store transformation bygger vi vores digitale fremtid i Danske Spil.

Danske Spil A/S

Sarah Chanaa Lindeskov
Search Specialist
Louise Voigt Svendsen
Digital Campaign Manager
Nathja Olsen
Programmatic Specialist
Kristian Andersen
Graphic Designer
Emil Jens Brandt Olsen
Graphic Designer

Danske Spil A/S

Sarah Chanaa Lindeskov
Search Specialist
Louise Voigt Svendsen
Digital Campaign Manager
Nathja Olsen
Programmatic Specialist
Kristian Andersen
Graphic Designer
Emil Jens Brandt Olsen
Graphic Designer

Samarbejdspartnere

Nordlid
Strategisk Partner

Billeder

Video